Stratégie d'entreprise

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La stratégie d'entreprise est "le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui."^[1].
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable. Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise. La stratégie d'entreprise est également appelée management stratégique ou politique générale.

[modifier] Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise

[modifier] Enjeux de la stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?
2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :

• L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle.
• L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.
• L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à-dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital immatériel.

L'entreprise peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution du périmètre d'activité de l'entreprise signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion, une acquisition, ou à l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations^[2]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).

[modifier] Histoire de la stratégie d'entreprise

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne), ainsi que par les cabinets de consultants du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little

[modifier] Les démarches stratégiques

On peut distinguer globalement deux grands types de démarche. Si l'entreprise inclut des activités différentes imbriquées de manière complexe, mieux vaut préférer une segmentation par Domaines d'Activité Stratégique, qui sont des sous parties de l'entreprise auxquelles il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. En revanche, si l'entreprise est plus simple (même si elle dispose de plusieurs offres ou services associés) on peut se contenter d'une stratégie marketing plus légère. Cependant, d'un point de vue stratégique orthodoxe, l'expression stratégie marketing constitue un abus de langage. En effet, le marketing, comme toutes les autres fonctions de l'entreprise, doit être cohérent avec la stratégie retenue. Laisser une direction maketing opérer des choix stratégiques, c'est risquer d'exposer l'entreprise à des divergences internes. C'est ainsi qu'il ne peut y avoir stratégie marketing que si le service marketing est investit de la co-responsabilité de l'analyse des coûts et de la gestion de la qualité. Il doit être co-responsable du capital immatériel de l'entreprise, ce qui n'est pas toujours le cas en pratique. La stratégie relève normalement de la responsabilité du dirigeant, pas de celle d'une des fonctions. Pour autant, le dirigeant est nécessairement soumis à la rationalité limitée ^[3]. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par l'entreprise^[4] ou de surinterpréter les succès passés^[5].

[modifier] Approche traditionnelle d'analyse stratégique

La démarche stratégique consiste en cinq étapes :

1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur
3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL
5. Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

[modifier] Approche interne, par l'harmonisation des services

L'approche interne part de l'idée que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette approche correspond à une stratégie émergente (stratégie qui résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation).

Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing correctement construite, c'est à dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.

• Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais fixes signe d'économie d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des coûts cibles en comptabilité analytique, du seuil de rentabilité...), mais aussi l'accès et le pouvoir de marché (part de marché relative).

• L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (informatique décisionnelle), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant les synergies attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon certains auteurs, la technologie, la structure sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise^[6].

• La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en terme de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité. L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).

Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche marketing négociée avec les services organisationnels, et financiers

pour les indicateurs d'évaluation de l'entreprise, voir : Évaluation d'entreprise.

pour une approche plus mathématique, voir : théorie des jeux.

[modifier] Les choix stratégiques

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes :

• Les stratégies de prix, qui consistent à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume.

• Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus couteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins couteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le bas).

• La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.

Il existe alors deux grands types de choix stratégiques :

• Les choix d'orientation, qui concernent essentiellement la diversification, c'est-à-dire la modification du périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. On peut distinguer la diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod et iPhone pour Apple) et la diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme particulière de diversification.
• Les choix de modalité, qui concernent la manière dont les orientations sont déployées. On distingue essentiellement la croissance interne, la croissance externe (fusions et acquisistions) et les stratégies de coopération : alliances (lorsqu'il s'agit d'un accord entre concurrents, par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien) ou partenariats (lorsqu'il s'agit d'un accord entre non concurrents, par exemple IBM et Apple pour l'utilisation de Lotus avec l'iPhone).
  

Il sera alors possible de choisir entre trois politiques différentes (dont les frontières sont choisies de manière arbitraire) que sont les :
Politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.
- L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.
- L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
Politique d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires externes.
Politique de coopération : on parlera soit d'alliance (coopération entre concurrents) soit de partenariat (coopération entre non concurrents, par exemple entre clients et fournisseurs)

[modifier] Le déploiement stratégique

Pour mettre en place la stratégie, il est possible d'appliquer :

• Une Conduite de changement, par un contrôle de gestion et l'aide de la DRH.
• Afin de modifier l'organisation (dont la gestion des connaissances) et le système d'information (informatique de gestion).
• ce qui implique souvent de changer la supply chain management.

[modifier] Notes et références

[modifier] Voir aussi

[modifier] Liens externes

• Cas de management stratégique
• Association internationale de management stratégique
• Glossaire

[modifier] Bibliographie

• Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008.
• Martinet, A.C., Diagnostic Stratégique, Vuibert Entreprise, 1990

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